Kappp
USP
Europsyche
Worldpsyche
Sigmund Freud PrivatUniversitat Wien
Sigmund Freud University Paris
Ukrainian Center of NLP Дубич
Dao Happy

Статьи


О разнице в обучении торгового персонала FMCG и фарм. компаний
Андрей Молодорич

1 сентября 2008 г. г.Киев

Писать о различиях в подготовке представителей этих различных на первый взгляд рынков и групп товаров я решился не сразу. Хотя опыт работы и в тех и в других компаниях у меня есть. С одной стороны чего может быть проще сравнить две имеющихся в собственном арсенале модели. А с другой, хотелось бы снизить уровень субъективности оценки при написании подобного экспертного мнения. Мало того, кроме необходимости избавиться от собственных проекций в анализе, есть еще и необходимость учесть динамику развития того и другого рынков за последние года. А она разная не только по количественным или качественным показателям, но и по форме.

Попробуем разобраться...
Ключевым отличием фарм. рынка и рынка FMCG можно, наверное, считать присутствие на фарм. рынке таких безусловных экспертов мнений, как врачи. Ни на одном из сегментов FMCG рынка (даже пищевом) нет такого авторитетного лобби, как на фармацевтическом. Так уж сложилось, что нам легче поверить в то, что врач всегда прав. Мы меньше прислушиваемся к мнению экспертов по сохранению здоровья (в сравнении с пищевым, например, рынком), чем к тем, кто призван латать уже имеющиеся в наличии дыры. Поэтому и рынки (даже ОТС рынок и рынок презервативов, например) крайне трудно сравнимы. Не взирая на то, что и те и другие продукты продаются в аптеке и не только (а странах Европы и Америки и ОТС продукты часто продаются вне аптек), главным отличием становится возможность врача или по крайней мере фармацевта, провизора (эксперта) влиять на выбор при покупке. Даже при выборе таблетки от головной боли мы скорее учтем мнение эксперта, нежели не учтем. А при выборе презерватива – нет! - Какая глупость – ведь разве он эксперт в этой области? - А разве он эксперт в лечении головной боли, запора, поноса, кашля и т.п.? Вы уверены? - А я нет!

По-моему, так, опять таки уж исторически, сложилось, что врачи, фармацевты, провизора, аптекари приобрели заслуженный авторитет за счет владения той информацией, которой не владели другие члены общества. И уровень доверия к информации из их уст был достаточно высок. Хотя это такая же полезная информация, как и информация от других экспертов. Ну например диетолога, косметолога или сантехника, сапожника. Почему мы не советуемся с сантехником когда выбираем новый унитаз? Или с сапожником, когда покупаем туфли? – Да здоровье это другое. Это сложная штука в которой мы с вами мало разбираемся. А мы разбираемся в том, что мы едим или пьем покупая продукты FMCG в супермаркетах? Или что мы жуем покапая жвачку? - Мир изменился. А мы, к сожалению, нет. Мы продолжаем жить в тех же шорах, что и много лет тому назад. Доверяя одним по-привычке и не слушая других из принципа.

А же что произошло в последнее время? И почему в мою немилость попали врачи и фармацевты. - Все очень просто. Появился маркетинг и его хитрые инструменты продвижения. Раньше только врач (как шаман) знал чего вам назначить, а аптекарь (как алхимик) умел это приготовить. Теперь появились фарм.компании, которые взяли на себя функцию и тех и других. Теперь они готовят, а потом находят нишу в которой можно спихнуть нужный им препарат ради получения прибыли. А потом лоббируют (зомбируют) врачей, которые за достаточно умеренную мзду готовы оказывать посильную помощь в продаже новых «инновационных» препаратов.

Сотрудникам фармацевтических компаний доподлинно известно каким образом осуществляется основное продвижение препаратов. Они наверняка смогут подтвердить, если не будут кривить душой, что львиная доля усилий по продвижению препарата на рынок приходится на работу с врачами. Даже в случае с безрецептурными препаратами. Ведь если врач ничего не знает о новом безрецептурном препарате, то он скорее всего будет рекомендовать не пользоваться непроверенным средством, а использовать то, что известно. А откуда приходит известность препарата («awareness», если хотите) к врачу? – Из 3 сновных источников: ВУЗ, конференции, мед.представители. И – практически все!

Редко кто из врачей верит в статьи о новых препаратах без дополнительного убеждения, или в рекламу, или в интернет. – Рискованно. А вот если о нем (препарате) громко скажет на Съезде предварительно подготовленный главный специалист – точно поверит. А когда еще и представитель после этого пообещает небольшую мзду за назначение онного, то вдвойне и втройне. А знания усвоенные в ВУЗе давно ставятся под сомнение ведущими научно-ориентированными фармацевтическими компаниями, так как им нужно рассказать о том, что генерики морально устарели еще 200 лет тому назад. Иначе они не продадут свои новые патентные, приблизительно такие же по эффективности препараты.

В итоге получается, что врач постоянно находится под обстрелом макретинговых идей фармацевтических компаний. И не имеет практически ни одного шанса остаться при своем мнении. Даже если он неподкупный и принципиальный, хотя таковые в нашей стране уже давно занесны в Красную книгу (а точнее с черные списки фарм.компаний). И тогда, любой из нас приходя к тому же врачу (не дай бог, конечно!) становится либо средством зарабатывания денег для врача либо подопытным кроликом, на котором тестируется новый препарат. И становится, в итоге, каждый из нас звеном в длинной цепи зарабатывания денег фармацевтическими компаниями.

Я не стану раздувать здесь дело о «врачах вредителях» и не буду утверждать, что все лекарства назначаемые пациентам вредны. Но могу предположить, что «врачебная этика» в последнее время дала не просто слабинку, а трещину. И что количество врачей корыстно сотрудничающих с фармацевтическими компаниями в нашей стране чрезвычайно велико, в отличие, например, от Западных стран. Где давно уже запрещено законом влиять на выбор врача, занимать его рабочее время, дарить подарки и тем более «проводить оплачиваемые клинические исследования в маркетинговых целях», что есть основной откатной статьей для врачей сейчас. И всем нам понятно почему все это происходит в наших пост-Совестских странах. Где звание «доктор» находится на такой высоте, что бюджета на оплату существования или, скорее, выживания этого специалиста в государстве не хватает всегда. Как и ума или желания на организацию системы страховой или любой другой платной медицины тоже. Вот они все и выживают за счет наших с вами средств или средств фармацевтических компаний.

Я не стану также утверждать, что мнение врача совсем ничего не значит. Но, похоже, оно сильно зависит от мнения фармацевтической компании. И никому не известно какой именно. Так как у нас на рынке, например, их работает около полутысячи. И после регистрации препарата на рынке дальше их маркетинговую стратегию никто не контролирует. А они все время придумывают что-то новенькое. И все время стараются заменить то, что со студентской скамьи попало в голову доктора, на свое. Поэтому то врач и не является, по моему мнению, более «экспертом мнения» для нас с вами в области медицины. Он стал передаточным звеном между фармацевтическими компаниями и аптеками. В последние 100 лет, в эпоху технического прогресса, он постоянно вынужден меняться и менять свое мнение под влиянием новых обещаний. А у нас в стране все еще хуже. В эпоху «совка» не было ничего нового. И информации тоже. Зато потом ее стало «пруд-пруди». Никуда не убежишь. Вот и верь после этого в то, что врач не под влиянием всех пятисот фармацевтических фирм выписал препарат.

Не спорю, существует масса заболеваний где без профессиональной помощи врача и фармацевтической компании мы бы уже давно отправились бы на тот свет. Но с другой стороны имеется масса примеров, когда назначаемые препараты были неэффективны или не необходимы. Или просто вредны. А чаще всего мы просто травим себя субстанцией, которая лишь на несколько процентов эффективнее плацебо (эффективнее ничего), зато имеет целый список побочных реакций. Или вообще не оказывает реального эффекта. Как, позволю себе привести реальный пример, скажем большинство антидепрессантов последнего поколения* (*PLOS Medicine, February 2008, volume 5, issue 2, e45, www.plosmedicine.com, Initial Severity and Antidepressant Benefits: A Meta-Analysis of Data Submitted to the Food and Drug Administration. Irving Kirsch, Brett J. Deacon, Tania B. Huedo-Medina, Alan Scoboria, Thomas J. Moore, Blair T. Johnson).

Эти сведения стали доступны совсем недавно, но к нашей (психотерапевтов) работе имели непосредственное отношение уже давно. Так как уже давно была известна информация об увеличении числа самоубийств после отмены некоторых антидепрессантов. И пришлось уже не фарм.компаниям, а психиатрам и психотерапевтам разбираться что же происходит с клиентами во время синдрома отмены. А результатом стала публикация результатов мета-исследования обличающего корыстность фарм.компаний, подтасовку ими результатов клинических исследований и использование врачей, пациентов, государственных и личных средств в целях собственной наживы.

Вот теперь давайте посмотрим, чем отличается продукция фармацевтических компаний от продукции других FMCG предприятий. Думается мне, что с этой точки зрения ничем! И те и другие стараются заработать деньги. И те и другие используют различные маркетинговые инструменты доступные им для продвижения. И те и другие врут о достоинствах и недостатках свей продукции и продукции конкурентов. И те и другие занимаются бизнесом. В полном понимании этого слова. Бизнесом! Не этикой и романтикой под маркой «здоровье населения», а деньгами и прибылью, убытками и кредитами. И это все серьезно.

Вот только фармацевтические компании еще имеют одно преимущество – они имеют возможность прикрыть их корыстность ширмой этики. Использовать врачей и фармацевтов в качестве манипулятивной маркетинговой прослойки между заводом и народом для вуалирования своего отношения к потребителю.

Точно знаю, что вышесказанное сейчас вызвало бурю негодования, критики и эмоций со стороны работников фарм.компаний. И это правильно! Ведь большинство персонала работающих в них – бывшие врачи. Которые будут отстаивать до крови в деснах такие высокопарные слова, как «гуманность», «этика», «забота»... Не намерен лишать Вас этого права. Так же как не намерен отказываться от своего на подобное мнение. И, пожалуй, семья медиков и опыт более шестилетнего служения на благо фармацевтической компании на высокой должности дают мне право его иметь и высказывать здесь.

Так все же, вернемся к потребителю и отношению к нему со стороны FMCG и фарм.компаний. Думаю, что у FMCG компаний оно просто честнее. Они рекламируют товар, договариваются о его наличие на полке и ждут одурманенного рекламой потребителя. А фармацевтические компании еще и используют авторитет врача. Если доктор сказал в морг, - значит в морг! Так и с большинством препаратов. Назначено – куплено. Поэтому что нужно делать? – «Укатать» врача назначить препарат. Но вот здесь то и начинаются главные трудности фармацевтических компаний.

• Трудность первая – врач всегда занят и к нему сложно прорваться сквозь очередь;
• Трудность вторая – врач достаточно образованный человек и его на мякине не проведешь;
• Трудность третья – врач не любит когда ему дают советы различные представители бизнеса;
• Трудность четвертая – врач не аппарат по выписыванию рецептов и не имеет двойной кассовой ленты, чтобы проверить правдивость его слов;
• Трудность пятая – врач всегда врет представителям, иначе ему придется выписывать все 20 000 наименований препаратов зарегистрированных в Украине;
• Трудность шестая – врач всегда хочет что-то получить взамен от представителя за то, что он будет кривить душой перед пациентом;
• Трудность седьмая – врач уже назначает какие-то другие препараты;
• Трудность восьмая – врач назначает или слишком дорогие или слишком дешевые препараты ваших прямых конкурентов и не хочет назначать ваш;
• Трудность девятая – все без исключения пациенты врача либо очень бедные либо очень богатые и это не дает ему возможности назначать ваш препарат;
• Трудность десятая – ваш представитель сам врач;
• Трудность одиннадцатая, двенадцатая, тридцатая, семьдесят восьмая – спросите у ваших представителей;
• Трудность главная и последняя – врач человек и это дает ему право иметь свое мнение и быть не согласным

Все эти и другие трудности являются типичными «отмазками» сотрудников фармацевтических компаний, работающих с врачами. Все эти трудности уникальны и одинаковы для всех компаний. Все они объективны и понятны. Все естественны и труднопреодолимы.

И слава богу! Иначе от профессии «врач» давно осталось бы одно лишь название. А содержание бы где-то скрылось за пеленой маркетинговых акций компаний производителей. А осталось лишь потому, что врач - это человек. А это означает, что к нему нужно искать особый ключик. С ним нужно разговаривать. Его нужно слушать. Его нужно понимать. Ему нужно помогать...

И вот тут и выплыло у нас главное отличие фармацевтического или медицинского представителя от торгового. Фармацевтического бизнеса в целом, от FMCG в целом.
- По моему мнению, фармацевтический маркетинг отличается от маркетинга быстро движущихся потребительских товаров тем, что он субъективен. Хотя, думаю, что очень мало кто из менеджмента фармацевтических компаний понимает о чем я говорю или отдает себе в этом отчет. Большинство управленцев, менеджеров, маркетологов, не говоря уже о низшем торговом звене, считают что продажи медицинских препаратов возможно осуществлять посредством подходов FMCG продаж. Я же считаю, что нельзя!

Нельзя потому, что FMCG в торговле (оставим пока рекламу в покое) продаются сами и требуют простого наличия на полке. А медицинские препараты нет. Главной задачей торгового представителя, а чаще даже просто промоутера или мерчендайзера (так они чаще называются) в FMCG является оформление заказа (если это не супермаркет) и контроль за наличием товара в торговой точке. В супермаркете все иначе и никто на тему товара с промоутером или даже с торговым представителем там, скорее всего, разговаривать не станет. Там все давно схвачено и оплачено. И попробуйте залезть на полку с вашим товаром хоть в один из супермаркетов «за так». Ни за что не влезете! Разве что у вас есть товар, который уже лидер рынка и по совершенно непонятной случайности он не попал в список закупки супермаркета. – Мало вероятно, верно?!

А с новым товаром (порошком, презервативом, молоком, пончиком, чем угодно...) попробуйте зайти в супермаркет, как в аптеку. Даже под ваш шопинг лист с 3 ведущих телеканалов с обещанием потратить 3 миллиона в телевизор в ближайших 3 дня. Вам может показаться, что запросто – а я уверен, что нет. Я уверен, что вашего представителя просто пошлют. Может и не очень далеко, но к товароведу точно, а может и к директору, а может и к менеджеру сети или еще кому-нибудь куда-нибудь. И пока ваш рэп там не договорится об оплате полки ваши миллионы будут вылетать в эфир неподтвержденные товаром и никого это особо волновать в супермаркете не будет. И известно почему – любой потребитель не станет приверженцем марки с первой рекламной волны. И это известно. Напомню, приверженцы марки это те, кто не найдя своего товара в магазине пойдут искать товар в другой магазин. А из другого магазина в третий. А если его и там не будет, могут и отказаться от покупки в этот день. Отличаются они от лояльных пользователей тем, что просто лояльные уже в первой (не говоря о второй или третьей) точке при отсутствии товара могут купить сходный товар и не особо расстроиться.

Так вот и магазин или супермаркет или аптека тоже не очень расстроится если купят не Персил, а Ариель, не Дюрэкс, а Лайф Стайл, не Аспирин С, а цитрамон. Хотя как раз с цитрамоном и будет чуть по-другому. Но об этом скажу дальше. А вот про Персил или Ариэль точно. И это все потому, что там потребитель выбирает сам. Ему никто ничего не рекомендует. И на кассе его не отговаривают от генерика и не питаются впарить что-то подороже. Хотя я могу представить, что подобная идея пришлась бы по душе многим маркетологам из FMCG бизнеса. Но это мало вероятно. Там нет экспертов мнений. Даже тете Асе (прототипу эксперта мнений в формате ТВ-коммершиал) уже давно мало кто верит, хотя многие все еще продолжают кипятить...

Но там такого, как в аптеке нет. Там есть полка. Она стоит денег. Разных! Согласно законам мерчандайзинга. И не только мерчандайзинга, но и «откатинга» тоже... И если ваши представители (а скорее представители дистрибьютора, так как это его товар продается в магазине) договорились о наличии товара, то у вас есть шанс закидать малообразованные массы населения рекламными посылами и накосить несколько фургонов прибыли, пользуясь креативностью с одной стороны и безграмотностью с другой, одного и того же народа. Поэтому все, что нужно делать торговым представителям, сэйлз менеджерам и т.п. FMCG компаний – договариваться о наличии товара. Fill the pipe line. И все! Если товар есть он автоматом будет продаваться. В разных количествах, правда, но будет. И здесь точно работает правило, что товар продает сам себя. Даже без рекламы, но медленно. А магазин сам будет пополнять остатки и насыщать полки, так как там лежит его прибыль.

А вот с аптекой все иначе. Все почти в точности наоборот... Если ваши рэпы поставят препарат в аптеку и не обеспечат выписывание врачами, рекламу и лояльность фармацевта, - он вернется к вам назад через 2-3 года, сразу после истечения срока годности. Никто его просто так не купит. Если это не супермаркет. Аптечный конечно. И именно отсутствие доступа к полке и наличие экспертов мнений позволяют схеме работать в обратном порядке. Скорее вы купите препарат, если его вам порекомендуют, если вы видели рекламу и если он будет новый. В FMCG все наоборот. Нового, рекламируемого и рекомендованного обычный потребитель в норме побаивается. Инноваторов среди нас всего 2,5%. И ранних пользователей всего еще 12,5%. Это всего 15%. Почему так?

Из-за исторического значения образа врача и медицины. Мы не привыкли не доверять докторам и фармацевтам так, как мы это делаем с тетей Асей. Мы им верим. Мы думаем, что если реклама касается медицины, то она честнее, чем реклама Рэд Булла. Мы думаем, что медицина способна придумать что-то новое, а производители жвачек нет. Потому здесь все «шиворот навыворот». И виноваты в этом мы, потребители. Это мы создали у себя в голове образ врача. Это мы надеемся, что рынок здоровья честнее и гуманнее. И это мы слепо следуем советам экспертов в этой области. А они нами манипулируют на благо фармацевтических компаний самых разных стран и континентов. Поэтому чем здесь должен заниматься представитель – уговаривать врача и фармацевта сотрудничать. Именно сотрудничать, и никак не иначе. А это значит договориться не о предмете, а об отношении к предмету. Не о наличии препарата, а о приверженности эксперта мнения к нему. А это и есть область субъективности. То есть область мнения врача. И не на уровне продуктовых характеристик, достоинств и качеств, а на уровне простого «нравится».

Мало кто это понимает и об этом задумывается, а суть именно в этом. Убежден, что вам крайне трудно будет ответить на вопрос почему вы любите или не любите Пепси-Колу. Так вот это и есть мнение. Это и есть нравится. Это и есть люблю/не люблю. Это и есть ваше право. И точно так же нужно договориться с врачом или фармацевтом о вашем препарате. Он ему должен нравится. Не потому, что он импортный или отечественный, инновационный или генерический, сладкий или горький. А потому, что врачу нравится его назначать. И происходит это в связи с целым набором факторов. Главным из которых, возможно, будет отношение компании, представителя и пациента к нему в связи с его выбором. А самым главным будет его отношение к самому себе в связи с этим самым выбором.

Надеюсь, что вышесказанное не окончательно «путано и непонятно». Хочу верить, что я раскрыл разницу в восприятии товара в двух группах достаточно детально, чтобы вы смогли понять мое мнение на эту тему. С мнением всегда так. – Его крайне сложно выкристализовать и обосновать. На то оно и мнение. И так же сложно его изменить одним или двумя визитами представителя, который часто как говорящая листовка пытается что-то донести к сведению врача или фармацевта. А вместо этого морочит голову врачу, себе и компании. Портит репутацию фирмы бесполезными или малополезными манипуляциями и попытке «впарить» препарат. Тратит время врача и пациента сидящего в очереди. И деньги компании, которая надеется, что бюджет, потраченный на совершение визита рэпом принесет плоды.

Если пытаться объективизировать врача – не принесет. Если манипулировать – не принесет. Если уговаривать и клянчить – не принесет. Если давить и врать – не пренесет. Если подкупать – принесет, но временно, а потом все равно испортится.

И все эти проблемы - это проблемы объективизации. Врач не робот, не аппарат и не магазин. Он по-другому настроен. Он сущность. Субъект. Человек. Который способен реагировать по-разному, иметь разное настроение и любить вас или не любить. И если он вас (или вашего рэпа) не любит – он не будет тоннами назначать препарат за «некрасивые глазки». Ему нужно что-то другое. И это что-то всегда разное. Во всех тысячах случаев. И мотивация бывает разная и материальная и нематериальная. Хотя эти два слова так сужают понятие мотивации, что она становится очень объективной. А она таковой никогда не является.

Меня всегда смущало и удивляло стремление некоторых клиентов и обещания некоторых тренеров выведать мотивацию сотрудников. Особенно в формате тренинга. Мотивация – это настолько глубинная материя, что я берусь утверждать, что ее правдивое выявление не возможно в принципе. Для этого нужно собрать всю информацию о личности человека, а это невозможно. Мало того, даже сам человек никогда не будет в состоянии выявить свою мотивацию. Набрехать на тему мотивации может каждый. А сказать что-нибудь хоть сколько-нибудь объективное – вряд ли. А все потому что она, мотивация, является субъективной. Не материальной или нематериальной. А просто субъективной. В каждый конкретный момент времени человеком может управлять один или несколько, глубинных или неглубинных, скрытых или открытых, темных или светлых и т.п. мотива, которые в совокупности побуждают его делать те или иные поступки и относиться к окружающим и себе тем или иным образом. Эта составляющая человеческой психики является динамической и является основой матрицы отношения человека с окружающим его миром, окружающими и самим собой. И задачей представителей в фармацевтическом бизнесе будет воспринимать врача, провизора, фармацевта (эксперта мнения) именно таким – постоянно меняющимся субъектом, с меняющимся настроением, вкусами, предпочтениями, с самыми разнообразными «заморочками» и «тараканами» в голове. Иначе они будут постоянно сталкиваться с теми объективным трудностями о которых я уже упоминал выше. И они действительно объективны. А эксперты субъективны. И преодолеть объективные трудности можно переведя взаимодействие в субъективное русло.

Например. Давайте рассмотрим ситуацию, когда ваш представитель так провзаимодействовал с врачем, что тот стал его или ее любить. Не в сексуальном смысле, а в общечеловеческом. Нравится ему/ей с ним/ею общаться.

• Трудность первая (очередь) – ждет по указанию врача своей очереди, пока он не уделит время представителю;
• Трудность вторая (образованность) – становится преимуществом и темой беседы;
• Трудность (советы) третья – полезны и запрашиваемы самим врачем;
• Трудность четвертая (кассовый аппарат) – сам вам с радостью рассказывает о том, кому, чего и сколько он назначил;
• Трудность пятая (ложь) – зависит о степени искренности представителя и их беседы. Если рэп не давил – нет необходимости врать и «отмазываться» ;
• Трудность шестая (мзда) – таки придется дать врачу то, чего он хочет. Хотя скорее всего это будут хоть и не деньги, но и что-то другое, чем то, что Вы ему приготовили;
• Трудность седьмая (другие препараты) – были, есть и будут. Не может Штирлиц всегда ходить в буденовке;
• Трудность восьмая (слишком дорогие/слишком дешевые) – слишком примитивные у представителя с врачом отношения. Смотрите пункт о лжи;
• Трудность девятая (очень бедные/очень богатые) – слишком хитрые у вашего врача представители. Смотрите пункт о лжи;
• Трудность десятая (представитель врач) – а вот это трудность ваша. У него мозги другим образом работают. Его нужно учить работать и общаться по-другому;
• Трудность одиннадцатая, двенадцатая, тридцатая, семьдесят восьмая – спросите у ваших врачей;
• Трудность главная и последняя – врач человек и это дает ему право иметь свои предпочтения и любить или не любить

Надеюсь, что из вышесказанного становится понятно в чем заключается главное отличие работы с основной целевой группой на фармацевтическом рынке и на рынке FMCG – повторюсь, - это объективность (во втором случае) и субъективность в продажах (в первом). То есть продажи врачу – это не продажи.

Если начать продавать (как это делается, например, на рынке туристических услуг, где продажа используется в практически чистом виде и основной упор ставится на прояснение потребности), то можно заранее предсказать неудачу – врач откусит вам не только палец, но и руку по самый локоть, а может и вместе с головой. Если его спрашивать чего ему надо – вы услышите все что ему угодно, но так и не поймете, что именно нужно сделать не дав ему это все, чтобы продать ваш препарат.

Если начать договариваться, о работе с препаратом (объектом) как в FMCG, вы упретесь в то, что на самом деле это никому (то есть врачу) не надо. И он не заинтересован париться за вас и вашу компанию. Ему и так есть что делать и у него уже есть в арсенале назначения достаточное количество эффективных, инновационных, качественных, безопасных, недорогих, импортных, проверенных временем, рекламируемых препаратов отечественного производства за умеренную цену.

Если вы начнете формировать потребность, то быстро выйдете на то, потребности врача сильно отличаются от ваших. И что его основную потребность в деньгах вы вряд ли способны удовлетворить полностью. А попытка навязать ему ваши ценности вряд ли будет иметь успех. Так как далеко не все врачи охотно ведутся на лавры славного выступальщика на конференциях и круглых столах вашей компании или манипуляции на тему уменьшения числа пациентов вследствие применения самого эффективного на рынке препарата.

Осталось практически одно – общаться. Не продавать. Не договариваться. Не презентовать. А коммуницировать. А это другая тема. И это не тема ораторского мастерства. Не тема презентационных навыков. И не тема навыков манипулятивного переговорщика. Это тема делового взаимодействия. И взаимодействия не предметного, не товарного, не информационного. А субъектного – то есть межперсонального. То есть взаимодействия двух «персон» или личностей, если хотите. Вот и получилось – межперсональное деловое взаимодействие в области коммуникации.

И эта тема отличается от всех остальных тем, что именно в ней взаимодействие направлено на получение совокупного продукта. Того самого, хваленого бизнес-тренерами, синергетического эффекта. Который в действительности может появиться лишь тогда когда он нужен не одному человеку и не компании, а именно тем, кто взаимодействует. Переведу – в переговорах крайне редко получается достичь коллаборативного (сотрудничество) эффекта. Потому, что интересы разные. И цели разные. И если мы друг друга любим, то нам легче взаимно уступить, чем торговаться. И в продажах редко получается любимый НЛПисткий вариант «выгода-выгода». Потому, что нам обоим выгодно идти до конца в торгах. Продавцу продать по максимально возможной цене, а покупателю купить бесплатно. Поэтому получение взаимовыгодности здесь крайне турднодостижимо. Поэтому, кстати, часто проще обучить сотрудникам манипуляциям, чем коммуникациям, так как никто реально не верит в возможность получения эффективного взаимодействия.

Но я считаю таковое возможным. И берусь утверждать, что при обучении ваших представителей навыкам эффективной коммуникации в области делового взаимодействия с врачами возможно получение синергетического эффекта от взаимовыгодного сотрудничества компании и врача. Правда это будет крайне трудно объективизировать. Трудно будет понять почему этот врач Пупкин в городе Энске назначает препарат, а Зюзькин в Луганске нет. Трудно будет понять почему один представитель умеет общаться с людьми, а другой нет. Так на то ж и люди. На то ж и тренинги, чтобы разобраться. Я считаю, что тренинг – это не лекция, не семинар, а процедура направленная как раз не на информацию по теме, а на отношение участника к информации. Информацию можно и в книжке вычитать (кстати, дешевле), а вот разобраться как эта информация была освоена, интегрирована участником может только профессиональный тренинг.

Здесь, как раз, думаю, стоит вернуться к теме самих представителей и их, так сказать, социального происхождения – я имею в виду их специальность – врачи и фармацевты. Думаю, что без специального образования работать с врачами точно не получится. Поэтому необходимость принимать на работу медицинскими и фармацевтическими представителями бывших врачей и провизоров была, есть и будет. Но... нужно при этом учитывать, что медицина – наука крайне объективная. И большинство индивидуумов, закончивших медицинский ВУЗ, слегка испорчены объективностью образования в этой сфере. Сами знаете о врачебном черном юморе, о том как смотрят на пациентов сами врачи, какими они их видят, как лечат и сколько в них, порой человечности участия (с точностью до наоборот – до его полного отсутствия). И, по-моему, часто, именно это образование и накладывает отпечаток на личность бывшего врача, теперешнего вашего представителя.

 Ему значительно интереснее умничать на тему информации о препарате, побочных эффектах и клинических испытаниях, чем интересоваться персоной доктора, сидящего напротив. Ему (им) не интересен этот человек. Ему интересен только его выбор препарата. Ему нет дела до его эмоций, планов, проблем и ожиданий. Ему важно только кому, когда и сколько препарата выписал этот зануда-врач (кто понимает: «зануда» здесь – чистая проекция). Мы ему о делах и возможности заработать деньги, имидж, пятое, десятое, а он нам о бабушках в бедном районе, неэффективности препарата и недостаточности аргументов в его пользу. Мы его маститым аргументом, а он нас козырной отмазкой. Мы хитрой манипуляцией, а он тихим саботажем. Мы умомытьем, он мозгокатаньем. Выход один, господа, товарищи, коллеги – учить ваших представителей азам человеческого общения. 

А общение тема обширная и во многом людям не сведущим в психологии непонятная. Это не этапы продаж и не фазы контакта. А точнее и этапы и фазы, но не на уровне информации и знания о том, что таковые встречаются. А о бессознательном применении всего этого «повидла» на уровне умения, без заморачивания на тему где, в каких ситуациях и с кем надо, а с кем нет. Если таковое приходит в голову – вы занимаетесь манипулированием. А если просто ведете себя естественно и остаетесь сами собой и позволяете другому также оставаться самим собой, то вы занимаетесь влиянием. И не манипулятивным, а эффективным, живым, человеческим влиянием. Но обычно и это в голову не приходит. Вы просто общаетесь с людьми вокруг вас и вам это нравится. И им это нравится. И компании это нравится. Знаете почему? – Всем это приносит радость, удовольствие и деньги. 

Знаете почему? – Вы избавились от «тараканов» и объективности. Признали значимость мнения и право на свое мнение другого человека. Перестали манипулировать другими и стали заботиться не только о своих, но и об их интересах. Начали видеть в других не средство решения ваших проблем, а людей способных быть вам полезными в той или иной ситуации, в случае сохранения с ними дружеских отношений. Научились замечать различия между людьми, прекратили делить их на группы и свыклись с мыслью о том, что психологических типов вокруг вас 3 миллиарда. И эти типы и «типочки» каждый уникален и важен. Каждый прав и не прав. И каждый может быть вашим клиентом, партнером, соратников и другом. А вы можете лишь не мешать людям помогать вам и вашей компании. 

Из РОМАНТИКОВ в КРИЗИС МЕНЕДЖЕРЫ
Андрей Молодорич

29 октября 2008 г.

Несколько последних недель, и, в частности, вторая половина октября, наглядно продемонстрировали нам несостоятельность украинского бизнеса, оголив, в действительности, не кризис финансовый, а кризис управленческий - кадровый. Мало того, очевидно, что проблема касается не национальной принадлежности бизнеса, как такового, а происхождения кадров той или иной компании. Я имею в виду персонал как украинских, так и западных компаний ведущих деятельность на территории нашей страны. И не просто персонал, а, видимо, то наследие, которое досталось нашему народу от эры строителей коммунизма и развитого социализма. А называется это наследие стереотипами, шорами, рамками, шаблонами и другими словами означающими отсутствие гибкости мышления и неспособность принимать ответственные решения в критической ситуации.

Здесь, наверное, стоит остановиться и углубиться в детали проблематики, для более полного понимания ее причин, скрытых выгод и последствий. О чем я хочу сказать:
Первое – симптом (паника на рынке, в бюджетах, карманах, головах)
Второе – причина (внешняя – мировой финансовый кризис, и внутренняя – неспособность справляться с вероятностностью среды обитания)
Третье – корни проблемы (наследие предков строителей коммунизма и социум приспособленцев)
Четвертое – выгода (позитивное качество, которое позволяет прижиться такому поведению)
Пятое – последствия (возможные варианты развития событий в случае сохранения симптома и реализации его в виде синдрома)
Шестое – синдром (симптомо-комплекс, как правило, более не контролируемый.
Прогнозируемое следствие симптома)
Седьмое – лечение (возможный метод противодействия синдрому и снятия симптома)

Итак, идем по порядку:
Первое – симптом (паника на рынке, в бюджетах, карманах, головах)

Наличие широкомасштабной паники среди населения нашей страны всегда считалось нормальным явлением в периоды нестабильности. Как, впрочем, и среди населения большинства стран мира. Эти феномены социального поведения давно известны и описаны еще со времен Платона и Аристотеля. Однако стоит отметить, что паника в разных странах разная и затрагивает, как правило, разные слои социума. Так, паника в США в данное время, коснулась, к примеру, не низших слоев общества, а класс выше среднего. То есть людей, которым было что терять. Подчеркиваю, не сам кризис, а паника вокруг кризиса.

Похоже, что подобный процесс сейчас происходит и в нашей стране – люди. у которых ничего не было, не особо впечатляются прогнозами фиаско и лишь злорадно посматривают на «Ахметовых с Коломойскими» в ожидании их звучного падения с Олимпа.

В то же время средний класс пытается угадать момент для покупки долларов, с каждым днем все больше и больше впадая в уныние от «уже упущенного» момента. С другой стороны уровень его (среднего класса) доходов вынуждает его задумываться о сбережениях и планах на будущее, так радужно мерцавших вдали растущей, в последние годы как на дрожжах, прибыли.

И еще более «стремным» видится финансовый кризис людям, имеющим непосредственное отношение к обороту больших объемов финансовых средств, как собственных, так и не собственных, - т.е. тех за которые довелось отвечать по роду службы. Они ведь прекрасно понимают, в виду собственного образования, опыта, положения, чем это может грозить всем и им самим в частности. И вот здесь и появляется ловушка, в которую «вляпались» сейчас очень многие представители наемного менеджмента и владельцы среднего бизнеса. Она заключается в том, что они (руководители), вообще то, не имеют права на панику! А если они в нее (панику) впадают, то они ее же и провоцируют среди более низких слоев социума.

Пирамида власти работает и в данном случае против нас всех. Рассмотрим, каким образом на конкретных примерах.
1. Премьер-министр страны Юлия Тимошенко с экранов телевизоров сообщает всем, что в стране (если кто еще не знал) кризис, которого ее правительство не допустит. Это переводит событие из области гипотетической в область практическую, реальную и тут же запускается прыжок курса валют.
2. Опускаемся на уровень ниже – политики подхватывают тему и во всех возможных «Свободах» начинают говорить и пиариться на теме кризиса. В целом, паникуем и помогаем остальным.
3. Опускаемся на уровень топ-менеджмента – сигнал принят, проводим антикризисные мероприятия, режем бюджеты, паникуем.
4. Опускаемся на уровень среднего класса - сигнал принят массами – покупаем доллары, создаем ажиотаж.
5. Опускаемся еще ниже - угрюмый люмпен обреченно несет трудовую книжку в отдел кадров получать увольнительную. Сработало…

Однако, я здесь не Тимошенко критиковать собирался, хотя стоило бы. Речь о другом - основным отличием лидера от люмпена есть «способность справляться с вероятностностью среды». Моисей не смог бы водить 40 лет народ по пустыне, если бы на каждой развилке демонстрировал бы им, что он не знает, куда идти дальше. Народ по своей природе падок на перекладывание ответственности на других. Но если другой не в силах справиться с этой ответственностью, то у нас каждая кухарка готова встать к штурвалу и начать править государством. Но именно здесь и кроется проблема…

Второе – причина (внешняя – мировой финансовый кризис, и внутренняя – неспособность справляться с вероятностностью среды обитания)

Дело не в мировом финансовом кризисе. Если уж на то пошло, то именно финансовый кризис для нас приобрел форму передела Проминвестбанка. Что еще из мирового финансового кризиса до нас дошло? - Курс? – Сами в этом и виноваты! Если звезды зажигаются, значит кому-то это нужно…

Стрессоустойчивые воротилы, те самые которых так не любит (злостно завидует) бедное население и которым так открыто завидует среднее, с радостью нагреют лапки на ажиотаже и панике созданной самим населением с целью избавления от собственных излишков. И думаю, что реальным предметом зависти здесь должно быть не состояние и деньги, а умение справляться, выживать и быстро ориентироваться в условиях риска. Нормальный человек будет думать неделю, прежде чем предпримет серьезное финансовое решение. (Например, купить доллары. Вы уже купили?) Он будет, как Буриданов осел, стоять на месте перед двумя мешками с овсом, и рискует реально подохнуть с голоду от проблемы выбора. А лидеры знают, что все равно результат будет 50 на 50. И справляются с возможностью проигрыша. И не впадают в ажиотаж при мысли о выигрыше. Они рационально смотрят на ситуацию, прикидывают последствия, оценивают риски и не подав виду, как хороший покерный игрок, идут вперед. Они могут проиграть, но от того, что они об этом знают, их шансы выиграть становятся субъективно выше. Не объективно, а субъективно. Что означает, что в ситуации 50 на 50 они скорее выиграют, чем проиграют.

А что у нас демонстрируется на всех уровнях государства:
1. Проминвестбанк две недели не выдает деньги. - Вах… Виноваты, видимо, не собственники и не рэйдеры и, а мировой финансовый кризис.
2. Нацбанк 3 недели ждет пока народ не встанет на уши, а потом начинает разговор о санации. Виноват мировой финансовый кризис, а бездеятельность Нацбанка ни при чем.
3. Народ, наслушавшись о ПИБ, начинает снимать депозиты с других банков. НБУ еще 3 недели ждет, а потом замораживает ситуацию. Причем не только в депозитах, но и в кредитах. Банкам не на чем зарабатывать деньги. Виноват, видимо, опять мировой финансовый кризис.
4. Начинает ползти курс – НБУ сначала рассказывает, что нет причин для волнения, а потом сам постепенно поднимает курс до 5,5. Вместо того, чтобы, к примеру, взять на себя долги банков, если таковые актуальны (в чем я лично сомневаюсь) и остановить ажиотаж.
5. Реальный экспортный кризис в металлургической отрасли и других экспортных сферах уходят на второй план, хотя реально именно там есть хоть какие-то признаки объективного кризиса, а не субъективного – навеянного массовой паникой в связи с «мировым финансовым кризисом»

Есть впечатление, что весь это «МФК» - это ширма, за которой скрывается большая махинация политиков и собственников с целью прибрать к рукам все то, что еще не прибрано и запустить окончательный передел. Политикам, например, МФК выгоден для прикрытия остановившегося экспорта в Россию, с которой отношения нельзя уже, пожалуй, сильнее испортить, кроме как объявить войну. Собственникам же выгодно будет все, что угодно, если они могут трезво смотреть на вещи и не поддаваться панике.

Чем больше паника среди населения, тем меньше оно думает о качестве жизни и тем меньше оно требовательно к властям. Если вас ожидает сокращение штата, и это не только на вашей фирме, но и во всей стране, то вы начинаете быстро бегать, хорошо работать и мало «умничать». Вы становитесь удобным и послушным, чего и требуется от нормального люмпена. При этом вы продолжаете всего бояться, а хороший слуга должен бояться своего господина. А если господином становится МФК, то и подавно. Вот только причем здесь это. И почему это имеет отношение к нам, к Вам, к Вашим подчиненным, колегам, родственникам?

Третье – корни проблемы (наследие предков строителей коммунизма и социум  
приспособленцев)

Человек от природы существо зависимое. Мы зависим от нашего окружения и в условиях полной изоляции гибнем или сходим с ума. То есть мы существо социальное. Мы зависим от наших близких, которых боимся потерять и поэтому оформляем брачные союзы, семьи, которые гарантируют константность этого. Мы зависим от материальных благ, которыми себя окружаем и стараемся сохранить их, преумножить и оставить будущим поколениям. Мы зависим от тех, кто помогает нам получать те самых материальные блага, и крайне тревожно реагируем на их поведение. Мы зависим от тех, кто влияет на поведение тех, кто дает нам материальные блага – от власть имущих, так как их воля может привести к потере всего вышеперечисленного… в нашем обществе.

К сожалению… в нашем обществе!
Наша собственность не является святостью. Наше право не является святостью. Наша безопасность не является святостью. И поэтому мы все в какой-то степени невротики. Мы все время боимся перемен. Мы боимся что-то потерять. Но мы хотим и боимся одновременно что-то найти. Мы идем на новую работу не потому, что можем на ней лучше реализовать себя, а потому, что там будут больше платить. Мы нацелены не на самореализацию и гармонию, а на успех, который часто меряется деньгами и не дает счастья. Мы можем всю жизнь горбатиться на дядю в надежде купить квартиру, машину, дачу и что нашим детям будет хорошо. Забывая при этом, что наша жизнь и наш комфорт при этом проходит мимо нас. Мы всю жизнь куда-то бежим, забывая остановиться и поучить удовольствие. Мы отказываем себе во многом реальном во имя чего-то иллюзорного и идеального. И мы – это нормальные люди, воспитанные в этом обществе.

И эти самые мы, нормальные жители Украины, в моменты любого кризиса в норме поддаются панике, которая базируется на страхе потерять все то, что у нас есть и приобрести взамен нечто новое непознанное. И чем больше у нас есть чего терять, тем больше размер нашей паники. За исключением особей обладающих способностями к сохранению жизнеспособности и противостоянию стрессовым ситуациям. Наверняка вспомните примеры из военной сферы, где есть два типа людей. Мясо (простите за слово) - люди которых ведут в атаку и которые не способны эффективно справляться с кризисной ситуацией. И командиры, полководцы, управленцы, лидеры, если хотите, которые ведут за собой, направляют и справляются с угрозой.

Здесь в голову начинеют приходить много романтики и слов типа храбрость, отвага, воля, сноровка, смекалка, хитрость, расчетливость и т.п. – слова, которым невозможно обучиться, так как они скорее относятся к категории «данности». И по отношению к этим словам у нас часто появляются именно романтические, идеалистические чувства, которые основываются, опять-таки, на чувстве зависти, подхлестывающиеся любимым народным животным «жабой» Однако суть остается той же если вы храбрый – ок, вам повезло. Если нет, – Вам остается только сожалеть об этом и вздыхать, когда вы об этом слышите. Но развить храбрость вряд ли получится. Как и хитрость или смекалку. Хотя это именно те качества, которые, как правило, нужны в моменты кризиса. Но как их развить, или хотя бы узнать о себе правду?

Правда, очень проста. На уровне генотипа на территории нашей страны выжил генотип приспособленца. За последних 100 лет здесь были: первая мировая война, революция 1917 г., гражданская война, голодомор 1933 г., Сталинские репрессии, вторая мировая война, строительство коммунизма, развитой социализм, Брежневский застой, перестройка, Помаранчева революция. Я не вспоминаю татар, монгол, шведов, русских, поляков, турков и других доброжелателей помогавших выживать на этой территории только тем людям, кто умел не высовываться и сидеть «з краю в своей хате». Все те, кто пытался противостоять переменам давно ушли в прошлое вместе с переменами. А остались неполные семьи, в которых поколениями насаждалась покорность, смирение, терпение и уважение к власти. И если к власти кто и прорывался, то первое что начинал делать – это превращаться в «дракона» и защищать собственную власть всеми доступными методами. Но не дело, а власть!

А дело остается в стороне. Почему? – Потому что власть дает право считаться профессионалом. И если мы говорим о стрессоустойчивости и способности справляться с вероятностностью среды, то она (власть), прикрывает отсутствие таковых. Кто посмеет сказать в нашем обществе, что «царь не настоящщый». Оговорюсь, сказать у нас теперь может каждый, да вот толку от этого теперь никакого, так как говорят все сразу и все что угодно. Поэтому внимания на это никто не обращает. Но кто сможет запретить премьеру сеять панику в массы? Кто заставит НБУ быстро реагировать в критических ситуациях? Кто может гарантировать хоть что-нибудь в нашей стране? – Никто! Поэтому и ведем мы все себя естественно и натурально – паникуем все. Нет опоры. Нет ответственности. Нет уверенности. Нужно «затянуть пояса»? – Затянем! Нужно принять антикризисные меры? – Примем! Нужно запустить снежный ком паники? – Запустим!

А может нужно сесть и тщательно проанализировать? А может прекратить шарахаться по сторонам? А может подумать, кто запускает этот кризис? Не мы ли сами его раскручиваем? Не делаем ли мы сейчас сами себе хуже, идя на поводу у «утки» политиков? И не переоцениваем ли мы влияние МФК на Украину и нашу банковскую систему?

Четвертое – выгода (позитивное качество, которое позволяет прижиться такому поведению)

Зачем нам это? Зачем Вам это? Все как всегда на поверхности и все просто. Мы, Вы и ваши менеджеры пытаются снять с себя ответственность и желают показать, что они «хорошие мальчики и девочки», которые заботятся о ваших активах и профессионально себя ведут на рабочем месте.

Но вот только скажите, неужто будет профессионально если:
- в разгар военной кампании 30% армии будет распущено;
- если все составы с провиантом будут остановлены до лучших времен в ожидании исхода битвы, которая даже не начиналась;
- если все руководство вместо обеспечения реализации целей кампании начнет думать, правильно ли были поставлены цели;
- если обычные солдаты вместо речей о славной победе, будут слышать лишь депрессивное мычание генералов, не способных отважиться на любое телодвижение в страхе потерять погоны:
- и если солдаты начнут спекулировать оставшимся в наличие пайком, поскольку узнают, что новый провиант остался в тылу.

Боюсь, что такая кампания обречена. Тогда появляется необходимость пригласить Суворова, Кутузова, Нахимова, Колчака, кого угодно – кризис менеджера, который, зная значительно хуже специфику вашей компании, примет на себя ответственность за принятие решения и решит проблемы вашей кампании. Тогда гений будет один, а остальные получат награды за прилежное исполнение приказов. А гениями не становятся, а рождаются. Правда? А ваши опытные менеджеры получат самое главное – уход от ответственности и снятие тревожности. Это не их решение, а Ваше или кризис менеджера. А они просто не способны взять управление ситуацией на себя и выполнить свою роль управленца. Который, может это странным покажется, обязан не только транслировать приказания свыше и следить за их грамотным исполнением, но и самостоятельно руководить порученным ему процессом.

Так зачем же нам, Вам, им это – чтобы обеспечить себе выживаемость. Чтобы худо-бедно без риска для себя, пожертвовав вашим успехом продержаться до прибытия основных сил в виде вашего либо кризис менеджера решения. Но при этом качество процесса и кампании будет подпорчено, а посевные площади, на которых месяц стояла ваша армия, будут вытоптаны и изрыты бесполезными окопами, так и не пригодившимся вашей робкой армии.

Пятое – последствия (возможные варианты развития событий в случае сохранения симптома и реализации его в виде синдрома)

Не хочу вас пугать, так как думаю, что Вы себя уже и так чересчур напугали последствиями МФК. Лучше переведу Ваше внимание в другую сферу. Давайте посмотрим на управленцев, менеджеров, командиров, которые привыкли и продолжают шлифовать тактику уклонения от трудностей. Что будет если неспособность ваших руководителей брать ответственность и принимать грамотные трезвые решения реализуется через фиксацию всего внимания на вас лично или на решении кризис менеджера? Можете ли Вы гарантировать, что Вы знаете ситуацию «в полях» лучше, чем ваши люди? И что Ваше решение будет правильным? А если нет? А кризис менеджер, привлеченный из вне (например, из нашего ТКЦ) может знать ситуацию лучше «полевых командиров»? Почему мнение эксперта из вне важнее эксперта из нутри?

Не спорю системный взгляд на ситуацию из вне новым «не замыленным» глазом способен во многом помочь и многое прояснить. Но я говорю об ответственности. Многие компании сейчас готовы платить деньги кризис менеджерам за то, чтобы те провели анализ ситуации и рекомендовали сделать то, что они и так знают. И часто это не сокращение и оптимизация, а наоборот – это успокоение и утихомиривание. Часто в ситуациях кризисных полезно не шашкой махать, а проверять резервы и вырабатывать разные варианты поведения в разных ситуациях (запасные варианты).

В какой синдром может вылиться симптом паники? – В маниакально-депрессивный сидром! Этимология этого известна, как психиатрам, так и психотерапевтам. Надеюсь, что имеют представление об этом и психологи, составляющие львиную долю консалтинговых компаний.

Что это означает? – Человек ощущает постоянную тревогу. Тревога приводит к повышенному тонусу, повышению давления, общей алартности. Человек «на взводе». Случись чего, он выдает аффективную реакцию. Он не находится в состоянии нормы, он в состоянии повышенной чувствительности. Дальше он начинает обращать внимание на события внешнего мира. Поскольку чувствительность повышена – его многое будет задевать и ранить. А так как у него уже повышен тонус, тело и психика часто не справляются с травмирующими событиями и выдают «паническую атаку». Это когда почва уходит из под ног, и кажется, что в этом мире уже ничего не способно спасти его и его мир. Часто напоминает истерический припадок и очень схоже по форме. Но при этом истерик всегда контролирует ситуацию, на это и направлен его симптом. А тревожный невротик теряет контроль полностью.

Как отсюда может сформироваться синдром? Очень просто: сейчас все плохо и печально думает и чувствует человек. Это заставляет его впасть в глубокую апатию и депрессию. Я не справляюсь с жизнью, с ситуацией, думает он. Я ничтожество. И от этого ему еще хуже. Что хронифицирует процесс. Дальше через какое-то время количество энергии накапливается. Деньги кончаются. Человек устает сам от себя и это запускает механизм компенсации, а точнее гипер-компенсации. Человек начинает сверх меры компенсировать время и энергию накопленную в депрессии. Его мало что может остановить. И это тоже состояние «не нормы». Он озабочен компенсацией. Ему важно наверстать упущенное и реализовать идею, которая, возможно, вследствие депрессии, не является наилучшим выбором. Но об адекватной оценке обстановки не может быть и речи! Цель другая – действие любой ценой. Это обратная сторона медали, с другой стороны было бездействие любой ценой.

Шестое – синдром (симптомо-комплекс, как правило, более не контролируемый.
Прогнозируемое следствие симптома)

Зачем я вам об этом рассказываю? – Потому что это то, что скорее всего ждет Украину в ближайшее время. Если есть симптом паники, то будет и его реализация в синдром. Мало того симптом очень опасный и мало контролируемый. Представьте себе, что компания Х заболела симптомом паникерства, и что ее руководство предприняло ряд антикризисных мер, которые сейчас активно реализуются в практику. Давайте вместе подумаем, кто в этом участвовал? Учредитель, топ-менеджмент, линейные менеджеры, вся компания?…

Где и на ком ответственность за предпринятые шаги? Кто будет отвечать за падение объема реализации? Кто тот человек, который принимал решение сократить бюджет, рабочие места и т.п. Боюсь, что часто и во многих компаниях это был один человек либо топ-топ менеджмент в числе всего нескольких человек. И часто как превентивная мера. Естественно если нет заказов, нет перспективы, растет курс, падают биржи, рушится система, кому угодно придет в голову именно это. Но! Не это ли называется депрессией? Все плохо. Хочется все бросить, всех уволить и уехать напрочь из страны. Вот только куда? Ведь кризис везде.

А если не сокращать и не увольнять, то что делать? Терять деньги? Платить зарплату за простой? А что товар фирмы Х совсем никому не нужен? Если да – увольняйте! И это ей (фирме Х) скажет любой кризис менеджер. Но если нет – проводите анализ, ищите новые возможности, осуществляйте более тщательный контроль существующей ситуации. Важный принцип один – сделайте так, чтобы вся компания чувствовала себя включенной не в «великую депрессию», а в спасение ситуации и кризис менеджмент. Наверное, многие из читателей уже заметили, как забегали вокруг «субъекты рынка». И это нормально. Не нормально прекратить бегать. Ненормально залечь на дно и ждать конца депрессии. В этом случае (на дне) все становится особенно грустно и печально. А риск остаться в этом состоянии на долго увеличивается.

А потом, когда основные признаки кризиса уйдут компании Х придется потратить значительно больше усилий, средств и времени на то, чтобы восстановить утраченные позиции. И здесь как раз и наступит маниакальная фаза! Ведь руководство еще помнит те объемы и аппетиты у них еще те. И желание занять утраченные позиции еще сильнее желания завоевания доли. Но! Ведь теперь это проблемы руководителя или топ-топ менеджмента – избранных, которые пережили кризис и теперь требуют удвоить усилия от тех, кого раньше увольняли. Чье это теперь проблемы? – Точно, это проблемы тех, кто в момент кризиса принимал решение и брал на себя ответственность. А делом подчиненных теперь будет увиливать от принятия ответственности за чужую потерю и защита собственных интересов в компании, которая заботилась в стрессовой ситуации только о топ-менеджменте.

Какие бы системы мотивации руководство бы теперь не придумывало. Какие бы тренинги не заказывало. Какие бы пряники не обещали и кнутами не били, но после выхода из кризиса в такой компании народ будет стараться отыграться за причиненные неудобства. Наконец настало их время – кто был ничем, то становится всем. Ведь не учредитель будет восстанавливать утраченные позиции, а пролетариат и линейный менеджмент. Если он останется. А если не останется его придется заново учить и наставлять – а это еще дополнительны деньги и время. Ой, как это все не лицеприглядно. Выглядит даже хуже чем страх потерять все в мировом финансовом кризисе. Напомню, что мы уже говорили, что мы его пока в основном сами же и провоцируем. У нас еще ни один банк не обанкротился. А курс уже вырос так, как будто крах постиг все НБУ. Хотя, может, здесь мы и не ошибаемся…

Седьмое – лечение (возможный метод противодействия синдрому и снятия симптома)

В итоге есть два выхода из сложившейся ситуации:
Первый – сокращение всего чего возможно. «Затягивание поясов». Увольнение всех и вся. Централизованный кризис менеджмент.
Второй – тщательный анализ текущей ситуации (в которой кроме курса пока ничего драматически не поменялось) и передача полномочий и ответственности линейным руководителям. Децентрализованный кризис менеджмент.

Во втором случае я предлагаю передать на места не всю ответственность, а ту ее часть, которая касается оперативного бизнеса и тактического реагирования. Внедрить не анархию, а демократию. Не либерализм и не популизм. А осуществить децентрализацию власти и реформу управления. При этом прямым следствием введения подобной системы будет активизация управленческих кадров. Провоцирование их инициативности, ответственности, активности и 100% выкладки. При этом вознаграждаться они должны за конкретный четко описанный результат и иметь четко описанные рамки полномочий и функций. Косвенным следствием для всей организации станет как минимум распределение реальной, а не функциональной власти и зон индивидуальной ответственности.

В первом случае мы скорее будем действовать методом хирургического вмешательства. Заметьте, в момент, когда речь пока не идет об ампутации и риске для жизни больного. Однако, «лучше перебдеть, чем недобдеть» - любимая поговорка наших перестраховщиков. Однако, перестраховщики сражения никогда не выигрывали. «Тише едешь – дальше будешь» - принцип ежедневный, но не кризисный. А в кризисе нельзя тихо ехать. В кризисе нужно бегать. А бегать калеки, с ампутированными централизованным кризис менеджментом конечностями, не смогут. Они смогут лишь уверенно и печально ковылять. И остается надеяться, что не в сторону кладбища.

Я же предлагаю унять панику и начать применять гомеопатию, акупунктуру, народную медицину, традиционную медицину (если ничто другое не помогает) в таких случаях. Но никак не радикальные методы. Чем более точечно будет действовать кризис менеджер, тем более эффективным будет воздействие. Чем меньше значительных изменений в жизни организма повлечет за собой лечение, тем больше шансов сохранить нормальную жизнедеятельность организма в трудное время. Чем меньше побочных эффектов возникнет в результате применения лекарства, тем меньше средств понадобится на возврат пациента к прежней жизни.

Понимаю, что повышение курса может иметь очень серьезные последствия для экономики, бюджета, оборота. Но ведь это коснется всех игроков на вашем ранке? Даже если вы импортируете, а они экспортируют и наоборот. Ведь в любом процессе есть плюсы и минусы. Я не буду здесь углубляться в маркетинг и ценовые нюансы кризис менеджмента и управления кадрами. В каждом случае это все равно будет индивидуально. Но! Индивидуально для вас и вашего здоровья.

Но одно остается сверх важным в этом процессе – ответственность. Если кто-то будет принимать решение за вас и за ваш коллектив, вы теряете реальную власть над происходящим. Если ваше руководство принимает решение самостоятельно – вам ничего другого не остается, кроме как сложить лапки и ждать приговора. А потом, виляя хвостом исполнительно исполнять волю начальства. Пока очередь не дойдет до Вас. Если вы сам принимаете решение, знайте Вы – диктатор. Вы будете сами разгребать все последствия кризиса и никто вам потом в этом помогать не будет. И знайте, Вы тоже человек и можете не видеть всего, что видят ваши же подчиненные. Вы не застрахованы от ошибки.

Единственный правильный выход – вспомнить о японском менеджменте, о коллективном принятии решения, о демократии, которая способна манипулятивными методами вовлекать массы в процесс управления и об ответственности. Только не о коллективной, так как коллективной ответственности не бывает, а бывает коллективная безответственность. А об индивидуальной ответственности каждого члена коллектива, команды, группы, бригады, артели… И взывать именно к ней. И уповать на нее и на опыт, знания и профессионализм каждого из тех, кто растил вашу компанию долгие годы и кто в сложный период может гарантировать ее непотопляемость. Прекратить панику. Включить логику.

Но тут есть еще два но.

Первое но: - в связи с тем, что ваши менеджеры не являются от природы кризис менеджерами, а есть просто управленцами, компания, скорее всего, «способность справляться с вероятностностью среды обитания» не ставила во главу стола при приеме их на работу когда-то. И можно предположить, что как и большинство членов нашего общества они принадлежат личностно к касте «люмпена» - покорного исполнителя, который боится принятия на себя ответственности в стрессовых ситуациях и будут выдавать аффективные реакции, вместо грамотных решений. Они могут быть обучены всем основным управленческим навыкам и умения: анализу ситуации, прогнозированию, постановке целей, формулировке задачи, планированию, координации, контролю, поддержке, подаче обратной связи и пр.пр.пр. Но, когда дело дойдет до оперативного принятия решения они впадут «в ступор» и в лучшем случае будут вам звонить и просить принять решение за них, и таким образом уходить от ответственности за результат. В худшем они просто «наламают дров» приняв самостоятельное решение под влиянием эмоций, паники, давления времени и других аффективных факторов.

И тогда вам нечего на них уповать. Вам придется все делать самому. Или все-таки делегировать ответственность, но четко структурированную, оформленную, описанную и причесанную. А еще лучше быстро развить их способность противостоять стрессу и развить лидерские качества. Это не означает, что они чему-то как навыку могут научиться. Это означает, что их способность пребывать в нормальном состоянии повысится. Что их уровень тревожности снизится. Что на смену эмоциям в кризисных ситуациях к ним будут приходить мысли. И что у них появится возможность выходить в мета-позицию (позиция стороннего наблюдателя) в любой момент для адекватной оценки ситуации и немедленно возвращаться для принятия оперативных мер. Это можно сделать. Это входит в программу несколько расширенного под кризис менеджмент управленческого тренинга. Но для этого Вам нужно как минимум оставить на рабочих местах персон

Зарегистрироваться для участия в тренинге